Dealmaker Q&A

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TTR Dealmaker Q&A con Pedro da Costa, especialista en M&A y Transaction Solutions en Aon


Pedro Costa

Aon Latinoamérica


Con formación en Ingeniería Civil, Pedro desempeña el cargo de M&A and Transaction Solutions Leader de Aon en Latinoamérica. Con nueve años de experiencia en el mercado de Fusiones y Adquisiciones, está especializado en la debida diligencia de riesgos y seguros, con profundo conocimiento en la transferencia de riesgos de M&A a través de soluciones de Reps y Warranties, Warranties & Indemnities, Tax y Contigent.

Su experiencia se extiende a través de diversas industrias y sectores, incluyendo Infraestructura, Petróleo y Gas, Tecnología, Manufactura, Energía Renovable, entre otros.


TTR: El aumento de las tensiones entre Estados Unidos e Irán ha vuelto a situar el riesgo geopolítico en el centro de los mercados globales, con posibles implicaciones en energía, inflación y estabilidad financiera. ¿Cómo pueden trasladarse este tipo de shocks geopolíticos al mercado de M&A en América Latina? ¿Cree que los inversores están incorporando este tipo de riesgos de forma más estructural en sus decisiones de inversión?

En general, estos shocks llegan al M&A latinoamericano a través del costo de capital, de la tasa de cambio, y de la confianza. Cuando la tensión geopolítica presiona el petróleo, la logística y la inflación, el inversor reprecia todo el riesgo, extiende la due diligence y se vuelve más selectivo al asignar capital. En América Latina, eso impacta sobre todo a sectores intensivos en energía, importaciones o deuda. Pero la región también puede capturar valor en energía, minería y cadenas estratégicas, porque el inversor global busca diversificar suministro.

Lo que el mercado revela es que estos riesgos ya se están incorporando de forma más estructural, dejando de ser un tema coyuntural para formar parte del modelo, de los contratos y de la gobernanza de los deals. Nuestra práctica de Transaction Solutions en Aon se vuelve clave, ya que hoy cerrar una operación exige convertir incertidumbre en riesgo medible, asignable y, principalmente, asegurable.

TTR: Tras varios años marcados por el ajuste monetario global y la volatilidad macroeconómica, el mercado de M&A ha mostrado señales de reactivación en distintos mercados. Desde su perspectiva, ¿qué balance hace del comportamiento del mercado transaccional en América Latina en lo que va de 2026? ¿Observa un cambio estructural en el apetito inversor o todavía predomina un entorno de prudencia?

Veo 2026 como un año de reactivación, pero con selectividad. El mercado muestra una disminución en volumen de transacciones en Latinoamerica, aunque con un aumento del movilizado, lo que indica menos operaciones, pero de mayor tamaño, más estratégicas y disciplinadas. Eso encaja con el contexto macro de crecimiento regional moderado, con mejora de las condiciones financieras y con una volatilidad externa exigiendo prudencia. Así, estamos en un ciclo de apetito restrictivo, con inversores dispuestos a ejecutar, siempre que haya claridad sobre la tesis, el precio, la gobernanza y la protección de riesgos. En otras palabras, sí hay recuperación, pero una recuperación más criteriosa que expansiva.

TTR: En ciclos de mayor incertidumbre, la gestión del riesgo se vuelve un factor determinante para cerrar operaciones. ¿Hasta qué punto herramientas como los seguros de representaciones y garantías u otras soluciones de mitigación de riesgo están influyendo hoy en la capacidad de los inversores para ejecutar transacciones?

Desde mi análisis, lo que detecto es un cambio estructural, no solamente coyuntural. A lo largo de las últimas décadas, crisis como la subprime, grandes desastres ambientales o eventos cibernéticos relevantes, dejaron claro que el riesgo ya no es un tema periférico, pero que tiene la capacidad de destruir valor, generar pasivos millonarios, interrumpir operaciones, comprometer tesis de inversiones, entre otras consecuencias. Por eso herramientas de mitigación, análisis y transferencia de riesgos pasaron a formar parte de la estrategia de inversión, de la due diligence y de la negociación contractual. Hoy ayudan a los inversores a poner mejor precio a la incertidumbre, proteger el downside y destrabar operaciones en entornos más complejos.

En ese contexto, las capacidades de Aon en M&A and Transaction Solutions también evolucionaron. Actuamos como trusted advisor, con análisis de riesgo cada vez más profundos, utilizando la tecnología y datos a favor de una estructuración tailor-made, apoyando a nuestros clientes a transformar riesgo en oportunidad y a tomar mejores decisiones con claridad y confianza. Entonces, cuando hablamos de seguros de Representaciones y Garantía (Reps & Warranties Insurance), Tax, Contigent, Ambiental, Cyber, etc, hablamos además de protección, de ejecución, gobernanza y estrategia. Y así, el riesgo pasó a ser una variable central de inversión.

TTR: Desde una perspectiva sectorial, algunos segmentos han demostrado mayor resiliencia en los últimos años, como energía, infraestructuras, tecnología o salud. ¿Qué sectores cree que concentrarán mayor actividad transaccional en América Latina en los próximos trimestres y qué factores están impulsando ese interés inversor?

Veo cuatro sectores con mayor probabilidad de concentrar actividad: energía, infraestructura, minerales críticos y activos vinculados a la digitalización. Energía e infraestructura siguen fuertes porque la seguridad energética volvió al centro de la agenda y la región necesita inversión en generación, respaldo, transmisión y logística. Minería y minerales críticos ganan protagonismo por la demanda estructural de cobre, litio y tierras raras asociada a la electrificación, los data centers y la IA. Y lo digital sigue siendo muy atractivo también por el avance de los data centers y la conectividad. Salud continúa siendo defensivo, pero hoy el gran imán de capital me parece estar más vinculado a la transición energética, la infraestructura y los activos estratégicos para las cadenas globales.

TTR: Brasil y México continúan siendo los mercados más profundos de la región, pero otros países han empezado a atraer capital internacional en determinados sectores. ¿Qué geografías de América Latina cree que pueden ganar protagonismo en el flujo de operaciones en el corto y medio plazo?

Brasil y México siguen siendo los pilares naturales por escala y profundidad, sin embargo veo espacio para un mayor protagonismo de Argentina, Chile y Perú. Argentina empieza a entrar más en el radar a medida que avanza una agenda promercado y aparecen proyectos relevantes en minería e infraestructura. Chile y Perú tienden a ganar atención por su exposición al cobre, al litio y a otros minerales estratégicos, algo totalmente alineado con la demanda global asociada a la transición energética y la tecnología. México sigue siendo muy relevante por el nearshoring e infraestructura, aunque con una ejecución todavía desigual. Por eso, en el corto y mediano plazo, esperaría una región todavía liderada por Brasil y México, pero con los países andinos y Argentina capturando más flujo sectorial y operaciones estratégicas.

TTR: Mirando hacia adelante, el mercado global sigue enfrentando variables relevantes como la evolución de los tipos de interés, la inflación o la estabilidad política en distintas economías. ¿Qué factores considera que serán determinantes para consolidar la recuperación del mercado de M&A en América Latina en los próximos años?

Para consolidar la recuperación del M&A en América Latina, destacaría cinco factores: caída sostenida del costo de capital, inflación bajo control, previsibilidad regulatoria, un mínimo de estabilidad política y capacidad de ejecución. El inversor puede convivir con riesgo; lo que no tolera bien es la incertidumbre sin precio y sin solución contractual. Si la región combina mejores condiciones financieras con agendas creíbles de inversión, como ya se observa en infraestructura, energía e integración comercial, el flujo puede ganar consistencia. El acuerdo Mercosur-Unión Europea también refuerza ese telón de fondo al dar más visibilidad de largo plazo a las cadenas productivas y al comercio. Pero para que esa recuperación se convierta en ciclo, será indispensable estructurar bien el riesgo del deal desde el inicio.

Ahí es donde la asesoría, la due diligence y las soluciones de transferencia de riesgo pasan a ocupar un lugar central.

Dealmaker Q&A  

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TTR Dealmaker Q&A con
Ángela García, Socia de Fusiones y Adquisiciones M&A de Brigard Urrutia


Ángela García

Brigard Urrutia

Ángela cuenta con más de quince años de experiencia asesorando a clientes nacionales e internacionales en transacciones de fusiones y adquisiciones. Su práctica se ha enfocado en los sectores de infraestructura, hidrocarburos, energía y salud, y ha participado en algunas de las transacciones de M&A más relevantes en Colombia, como la venta de Termoflores y Termonorte, la venta de las concesiones viales Briceño–Tunja–Sogamoso y Santa Marta–Paraguachón, la adquisición de tres concesiones viales del portafolio de Sacyr en Colombia, y la compra y venta de proyectos de energía solar.

Es abogada de la Universidad del Rosario y cuenta con un máster en Derecho Internacional de la Université Paris II y un LL.M. de Northwestern University. Ha sido reconocida por Chambers and Partners como Associates to Watch y por Legal 500 como Leading Associate.


TTR: El M&A es una práctica marcada por cierres intensivos, alta exigencia técnica y presión constante. Desde su experiencia, ¿cómo ha evolucionado el liderazgo femenino en el sector legal de M&A en los últimos cinco años? ¿Considera que los cambios observados responden ya a una transformación estructural del mercado o siguen siendo avances puntuales dentro de determinadas firmas o equipos?

En términos generales, el crecimiento ha sido gradual, pero sostenido en todo el sector legal. Cuando inicié mi carrera profesional, el número de mujeres socias en las firmas era muy reducido —y aún más limitado en la práctica de M&A—. Hoy, sin embargo, puedo decir con satisfacción que la mayoría de las firmas líderes en Colombia en esta área cuentan con socias mujeres.

En cuanto a las razones detrás de estos avances, si bien es cierto que ciertas dinámicas sociales han contribuido a ampliar las oportunidades de formación y desarrollo profesional para las mujeres, también es claro que las firmas que han adoptado e implementado de manera decidida políticas específicas de diversidad e inclusión han logrado avanzar a un ritmo más acelerado.

TTR: En Colombia, como en otros mercados, las mujeres representan una proporción significativa en las etapas iniciales de la carrera legal, pero el acceso a la sociatura sigue siendo reducido —en algunos estudios internacionales apenas ronda el 23%—. Desde su experiencia, ¿en qué punto del recorrido profesional se produce la mayor pérdida de talento femenino en el M&A colombiano? ¿Responde a factores estructurales del modelo de promoción, a dinámicas culturales del sector o a decisiones individuales condicionadas por el entorno?

La mayor pérdida de talento, sin duda, se presenta en el nivel de asociadas senior, que suele coincidir con la etapa en la que muchas abogadas se encuentran en sus treinta. No considero que este fenómeno responda a una única causa, sino más bien a la convergencia de distintas realidades sociales y económicas que aún no hemos logrado armonizar plenamente —y que probablemente nunca se armonizarán por completo —.

Por un lado, es una realidad que la asesoría legal en M&A es altamente demandante en términos de tiempo y disponibilidad. Por otro lado, también es cierto que la maternidad, especialmente durante los primeros años, implica una dedicación igualmente intensa en tiempo y disponibilidad.

Con el tiempo he llegado a la conclusión de que buscar culpables o atribuir esta situación exclusivamente a fallas estructurales del sistema aporta poco al debate. Una aproximación más útil, en mi opinión, es adoptar una visión pragmática: reconocer que estas tensiones existen e identificar las herramientas que permitan navegar de la mejor manera los años más exigentes.

Desde la perspectiva de las firmas, esto implica implementar políticas que no se limiten únicamente a la flexibilidad laboral, sino que también promuevan activamente la visibilización del talento femenino y su inclusión en los planes de sucesión y liderazgo. Desde la perspectiva de las mujeres, también supone reconocer que no es posible asumirlo todo al mismo tiempo y que resulta clave distribuir las responsabilidades del hogar y del cuidado con las parejas y otras redes de apoyo.

TTR: En el mercado transaccional, el liderazgo se mide por la capacidad de originar negocio y liderar operaciones de alto valor. En Colombia, ¿observan que las mujeres están accediendo de forma creciente a los mandatos estratégicos y a los deals de mayor impacto económico, o persiste una concentración masculina en las operaciones más relevantes?

No considero que la designación de asesores legales en mandatos estratégicos esté determinada por factores de género, sino principalmente por criterios de seniority y experiencia. En el mercado colombiano, el número de socias senior dedicadas a la práctica de M&A sigue siendo relativamente reducido. Sin duda, muchas de ellas han participado en transacciones de gran relevancia, pero objetivamente continúan siendo una minoría dentro del mercado.

Dicho esto, también es cierto que existe una nueva generación de mujeres —muchas de ellas socias jóvenes— que está participando activamente en algunas de las transacciones de mayor impacto económico del país. A través de estas experiencias, están adquiriendo exposición a mercados altamente sofisticados, fortaleciendo sus capacidades técnicas y construyendo su propio networking.

TTR: Desde la perspectiva de Brigard Urrutia, ¿qué medidas concretas se han implementado para fortalecer el desarrollo y posicionamiento de mujeres en el área de M&A? ¿Han identificado cambios estructurales en la forma de asignar operaciones, evaluar desempeño o construir cartera que estén influyendo en la consolidación de liderazgos femeninos?

Brigard Urrutia ha implementado diversas iniciativas orientadas a preservar y potenciar el talento femenino dentro de la firma. Al igual que en otras firmas del mercado, contamos con esquemas de flex-time y part-time que pueden ser utilizados tanto por hombres como por mujeres. Sin embargo, considero que uno de los factores más determinantes ha sido la confianza de la firma en su proceso de formación y desarrollo de líderes, evitando tomar decisiones impulsadas únicamente por métricas o estadísticas.

Puedo referirme a mi propia experiencia: cuando regresé de mi licencia de maternidad, mis socios me brindaron la confianza para reincorporarme gradualmente, a mi propio ritmo. Al mismo tiempo, me mantuvieron integrada en las conversaciones y transacciones relevantes, respetando también aquellos momentos en los que prefería tomar cierta distancia. Esa combinación de confianza, flexibilidad y acompañamiento resultó fundamental para retomar mi práctica profesional.

TTR: El mercado colombiano de M&A ha mostrado dinamismo en sectores como energía, infraestructura, tecnología, financiero y recursos naturales. ¿Existen diferencias en la presencia y liderazgo femenino según el sector? ¿Hay industrias donde el avance sea más visible o donde aún persistan mayores brechas?

No he percibido diferencias relevantes en ese sentido. Actualmente hay mujeres liderando transacciones en prácticamente todos los sectores. Si bien su número sigue siendo menor en proporción al de los hombres, esto responde a una realidad estructural del mercado en general y no a una dinámica particular de algún sector específico.

TTR: Si proyectamos el mercado a diez años, ¿qué ajustes deberían consolidarse en el modelo de promoción de los despachos colombianos —criterios de evaluación, esquemas de disponibilidad, estructuras de patrocinio interno o gestión del talento— para que el acceso de mujeres a la sociatura en M&A deje de ser una excepción estadística y se convierta en una proporción más representativa del talento disponible?

Probablemente una combinación de todas las anteriores, aunque esa sigue siendo en cierta medida la fórmula que nadie ha logrado descifrar por completo. En mi opinión, lo más importante es no perder el interés en este tipo de conversaciones, continuar midiendo los avances —y también los eventuales retrocesos— y, sobre todo, seguir visibilizando el talento femenino dentro del sector.

TTR: Mirando hacia 2026 en Colombia, ¿qué sectores anticipan que concentrarán mayor actividad en M&A y qué habilidades serán determinantes para liderar esas operaciones? ¿Consideran que el próximo ciclo transaccional puede acelerar la consolidación de una nueva generación de socias con protagonismo en los mandatos estratégicos del país?

De cara a 2026, es previsible que el sector energético continúe mostrando una actividad significativa, tanto en proyectos de energía convencional como en energías renovables y no convencionales. Asimismo, anticipamos que sectores como servicios financieros y tecnología seguirán desempeñando un papel relevante en el dinamismo del mercado.

En cuanto a la consolidación del liderazgo femenino en el mercado de M&A, el desafío principal pasa por mantener y promover la participación de mujeres en las transacciones, brindarles oportunidades reales de liderazgo y, sobre todo, visibilizar su trabajo y sus logros. En este proceso, el rol de los clientes es fundamental, ya que pueden convertirse en aliados estratégicos en la promoción y reconocimiento del talento femenino dentro de las transacciones.

English version


Ángela García

Brigard Urrutia

Ángela has more than fifteen years of experience advising domestic and international clients on mergers and acquisitions transactions. Her practice focuses on the infrastructure, hydrocarbons, energy and healthcare sectors, and she has participated in some of the most significant M&A transactions in Colombia, including the sale of Termoflores and Termonorte, the sale of the Briceño–Tunja–Sogamoso and Santa Marta–Paraguachón road concessions, the acquisition of three road concessions from Sacyr’s portfolio in Colombia, and the acquisition and sale of solar energy projects.

She holds a law degree from Universidad del Rosario, a master’s degree in International Law from Université Paris II, and an LL.M. from Northwestern University. She has been recognized by Chambers and Partners as Associates to Watch and by Legal 500 as a Leading Associate.

TTR: M&A is a practice defined by intense deal closings, high technical demands and constant pressure. Based on your experience, how has female leadership in the legal M&A sector evolved over the past five years? Do you believe the changes observed reflect a structural transformation of the market, or do they remain isolated advances within certain firms or teams?

Overall, growth has been gradual but steady across the legal sector. When I began my professional career, the number of women partners in law firms was very limited—and even more so in the M&A practice. Today, however, I can say with satisfaction that most of the leading firms in Colombia in this area have women partners.

As for the reasons behind these developments, while it is true that certain social dynamics have helped expand educational and professional opportunities for women, it is also clear that firms that have proactively adopted and implemented specific diversity and inclusion policies have progressed at a faster pace.

TTR: In Colombia, as in other markets, women represent a significant proportion at the early stages of the legal career path, yet access to partnership remains limited— in some international studies, barely reaching 23%. From your perspective, at what point in the professional trajectory does the greatest attrition of female talent occur within Colombian M&A? Is this driven by structural factors within the promotion model, cultural dynamics within the sector, or individual decisions shaped by the broader environment?

The greatest loss of talent undoubtedly occurs at the senior associate level, which often coincides with the stage when many women lawyers are in their thirties. I do not believe this phenomenon can be attributed to a single cause; rather, it reflects the convergence of different social and economic realities that we have not yet been able to fully reconcile—and likely never will completely.

On the one hand, legal advisory work in M&A is highly demanding in terms of time and availability. On the other hand, motherhood—particularly during the early years—also requires an equally intense commitment of time and availability.

Over time, I have come to the conclusion that attributing this situation solely to structural flaws in the system does little to advance the discussion. In my view, a more constructive approach is to adopt a pragmatic perspective: acknowledge that these tensions exist and identify the tools that allow professionals to navigate the most demanding years as effectively as possible.

From the perspective of law firms, this means implementing policies that go beyond simple workplace flexibility and actively promote the visibility of female talent and its inclusion in leadership and succession planning. From the perspective of women professionals, it also means recognizing that it is not possible to do everything at the same time and that sharing household and caregiving responsibilities with partners and other support networks is essential.

TTR: In the transactional market, leadership is measured by the ability to originate business and lead high-value transactions. In Colombia, are women increasingly gaining access to strategic mandates and the most economically significant deals, or does a predominantly male concentration persist in the most relevant transactions?

I do not believe that the appointment of legal advisors in strategic mandates is determined by gender considerations, but rather by seniority and experience. In the Colombian market, the number of senior women partners dedicated to the M&A practice remains relatively limited. While many of them have undoubtedly been involved in highly significant transactions, they still represent a minority within the market.

That said, it is also true that a new generation of women—many of them younger partners—is actively participating in some of the most economically significant transactions in the country. Through these experiences, they are gaining exposure to highly sophisticated markets, strengthening their technical capabilities, and building their own professional networks.

TTR: From the perspective of Brigard Urrutia, what concrete measures have been implemented to strengthen the development and positioning of women within the M&A practice? Have you identified structural changes in the allocation of transactions, performance evaluation, or portfolio-building processes that are contributing to the consolidation of female leadership?

Brigard Urrutia has implemented several initiatives aimed at preserving and strengthening female talent within the firm. As is the case with other firms in the market, we offer flex-time and part-time arrangements that can be used by both men and women. However, I believe that one of the most decisive factors has been the firm’s confidence in its process for developing and nurturing leaders, without allowing decisions to be driven solely by metrics or statistics.

I can speak from my own experience: when I returned from maternity leave, my partners gave me the trust and flexibility to reintegrate gradually and at my own pace. At the same time, they ensured that I remained involved in key conversations and transactions, while also respecting the moments when I preferred to step back. That combination of trust, flexibility, and support was fundamental in allowing me to successfully resume my professional practice.

TTR: The Colombian M&A market has shown dynamism in sectors such as energy, infrastructure, technology, financial services and natural resources. Are there differences in female presence and leadership depending on the sector? Are there industries where progress is more visible, or where wider gaps still persist?

I have not perceived any significant differences in that regard. Today, women are leading transactions across virtually all sectors. While their numbers remain lower compared to men, this reflects a broader structural reality of the market rather than a dynamic specific to any particular sector.

TTR: Looking ahead over the next ten years, what adjustments should be consolidated within the promotion model of Colombian law firms — including evaluation criteria, availability expectations, internal sponsorship structures, or talent management frameworks — so that women’s access to partnership in M&A ceases to be a statistical exception and becomes a more representative proportion of the available talent?

Probably a combination of all of the above, although this remains, to some extent, a formula that no one has fully managed to decipher. In my view, the most important thing is not to lose momentum in these conversations, to continue measuring progress—while also acknowledging potential setbacks—and, above all, to keep making female talent visible within the sector.

TTR: Looking toward 2026 in Colombia, which sectors do you anticipate will concentrate the greatest M&A activity, and which skills will be decisive in leading those transactions? Do you believe the next transactional cycle could accelerate the consolidation of a new generation of female partners playing a leading role in the country’s strategic mandates?

Looking ahead to 2026, the energy sector is expected to continue showing significant activity, both in conventional energy and in renewable energy. Likewise, sectors such as financial services and technology are anticipated to remain key drivers of market activity.

With respect to consolidating female leadership in the M&A market, the main challenge lies in maintaining and promoting the participation of women in transactions, providing them with real opportunities to lead deals, and, above all, making their work and achievements visible. In this effort, the role of clients is fundamental, as they can become strategic allies in promoting and recognizing female talent within transactions.

Dealmaker Q&A

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TTR Dealmaker Q&A con Teresa Zueco, socia de M&A en Squire Patton Boggs


Teresa Zueco

Squire Patton Boggs


Con más de 20 años de experiencia, Teresa es una de las dealmakers más activas y reconocidas del mercado español, y una de las pocas mujeres que lideran la oficina española de un despacho internacional. En 2021, tomó las riendas de la oficina española con un ambicioso proyecto de cinco años que concluirá en diciembre de 2026, y cuyos principales objetivos son alcanzar los 80 abogados, y una facturación en torno a los 35 millones de euros dentro de los que es el mid market español. Compagina su labor al frente del despacho con su rol de socia responsable del departamento Mercantil, M&A y Private Equity.


TTR: El M&A es una práctica marcada por cierres intensivos, disponibilidad permanente y presión constante. En lo referente a las perspectivas de género en el mercado transaccional, ¿cree que existe una brecha de género en el sector legal de M&A?¿Ha cambiado algo estructuralmente en los últimos cinco años o seguimos ante soluciones individuales más que sistémicas?

La exigencia de tiempo y disponibilidad que requiere el M&A afecta a todos los profesionales que trabajan en el sector, con independencia de su género. Desde mi experiencia, no creo que pueda hablarse de una brecha de género. La progresión profesional está vinculada al rendimiento, la capacidad técnica, la capacidad comercial, la gestión de equipos y la relación con clientes. Creo que el criterio predominante es el mérito y la aportación de valor.

En los últimos cinco años sí se ha producido una evolución, pero en términos de cultura organizativa: mayor flexibilidad y una gestión más eficiente de los tiempos. Estos cambios no responden a una lógica de género, sino a una evolución en el ejercicio de la profesión. A mi juicio el género no es – ni debería ser – un factor diferencial. Lo determinante es la excelencia técnica y la capacidad de generar confianza.

TTR: Si las mujeres son mayoría en las etapas iniciales de la abogacía, pero solo alrededor del 23% alcanza la sociatura en grandes firmas, ¿dónde se produce la mayor pérdida de talento femenino? ¿Es una cuestión de cultura, modelo de promoción, falta de patrocinio interno o autoexigencia diferencial?

Creo que el dato hay que contextualizarlo: las abogadas no representan el 50% del pool real de seniors elegibles para la sociatura. Las abogadas son un 30% del pool de seniors, así que si hay un 23% de abogadas que llegan a socia, no hay una infrarrepresentación en la decisión final.

A mi juicio, la mayor pérdida de talento femenino no se produce en el momento del partnership, sino antes. El embudo se estrecha en la transición a asociada senior/counsel, en años en los que coinciden exigencias profesionales máximas con decisiones personales relevantes. No creo que el problema principal sea un modelo formal de promoción, sino factores acumulativos: expectativa de disponibilidad total, exposición a asuntos o clientes, patrocinio/mentoring interno, pero sobre todo la decisión individual de cada abogada.  Si queremos más socias, hay que actuar en el pipeline varios años antes para que haya más abogadas que quieran y trabajen para ser socias, no en el comité de promoción.

TTR: ¿Qué acciones proactivas está llevando a cabo Squire Patton Boggs para garantizar la igualdad de condiciones para las mujeres en el liderazgo del sector legal en M&A?

En Squire Patton Boggs los procesos de promoción, liderazgo y asignación de oportunidades se rigen por criterios transparentes de forma que las oportunidades dependen sólo del mérito, la capacidad de generación de negocio y el liderazgo demostrado.

TTR: Sectores como tecnología, energía, infraestructuras y salud han protagonizado buena parte del dinamismo transaccional reciente. ¿Observa diferencias en la presencia y liderazgo femenino según el sector? ¿Existen áreas donde el avance sea más evidente?

En mi experiencia, más que diferencias estrictamente sectoriales, lo que influye es la configuración histórica de cada industria. Sectores como energía o infraestructuras, tradicionalmente más industrializados y con mayor presencia masculina en sus equipos directivos, han tenido también una interlocución más masculina en el pasado. En cambio, en tecnología o salud, los equipos son históricamente más diversos. Dicho esto, en M&A el liderazgo no depende tanto del sector como del posicionamiento individual y del equipo.

TTR: ¿Qué cambios concretos deberían producirse en el modelo de promoción de los despachos —evaluación del rendimiento, criterios de disponibilidad, cultura de presencialidad o penalización indirecta de la maternidad— para que en diez años la cifra del 23% deje de ser una referencia recurrente?

No creo que el foco deba ponerse en “cambiar” el modelo de promoción porque el problema no está en la decisión final. Los criterios de acceso a la sociatura son neutros: generación de negocio, liderazgo, excelencia técnica y contribución estratégica. Más que reformar el partnership, se trata de garantizar que todos los abogados lleguen a esa puerta con el mismo volumen de negocio, experiencia y posicionamiento. Si el pool elegible crece de forma natural, el porcentaje final también lo hará.

TTR: Mirando hacia 2026, ¿qué sectores concentrarán mayor actividad en M&A en España y qué habilidades serán diferenciales? ¿Ve una oportunidad real para que el próximo ciclo transaccional impulse una nueva generación de socias líderes en operaciones estratégicas?

De cara a 2026, la actividad de M&A en España se concentrará previsiblemente en tecnología e infraestructura digital, telecomunicaciones (consolidación), infra y salud, impulsadas por la necesidad de rotar de carteras, consolidación y transformación sectorial.

Las habilidades diferenciales podrían ser el conocimiento sectorial, capacidad de gestión de operaciones menos estándares (carve-outs, integraciones) y solidez en los aspectos regulatorios. Aunque lo más importante es siempre la capacidad de originación (que requiere de todos los elementos anteriores). El próximo ciclo lo liderarán quienes combinen visión comercial, credibilidad sectorial y ejecución en mandatos relevantes.

Dealmaker Q&A

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TTR Dealmaker Q&A com
Marcelo Tourinho, sócio da prática de Mercado de Capitais e Societário e M&A do Lefosse


Marcelo Tourinho

Lefosse


Especializado em direito societário e mercado de capitais, atuou em relevantes transações de M&A, reestruturações societárias e combinações de negócios envolvendo companhias abertas. Nos últimos 5 anos participou de transações que superam BRL 70 bilhões. Sua atuação engloba, também, investimentos de private equity e a representação de participantes do mercado perante a CVM (Comissão de Valores Mobiliários). Foi professor de direito empresarial do IBMEC-RJ (2014-2017) e atuou como associado internacional no escritório White & Case LLP em Nova Iorque.

Formação Acadêmica
Bacharelado em Direito – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ)
Mestrado em Direito Empresarial – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).


TTR: Como o Lefosse avalia o mercado de M&A no Brasil em 2025? Quais foram os principais vetores ao longo do ano?

Em 2025, o mercado brasileiro de M&A apresentou sinais de retomada, ainda de forma bem seletiva, em um contexto ainda marcado por incertezas macroeconômicas, custo de capital elevado e maior cautela por parte dos investidores. O número de operações seguiu abaixo dos patamares observados em ciclos anteriores, embora setores específicos tenham mantido um volume razoável de operações.

Observou-se, também, um aumento de operações envolvendo ativos estressados (special situations), com estruturas complexas e envolvendo amplos processos de reorganização de capital.

Os fundos de private equity mantiveram uma atuação discreta, com leve recuperação, e as transações cross-border voltaram a ganhar espaço, impulsionadas por janelas específicas de oportunidade e por um interesse renovado de investidores estrangeiros, com um aumento do interesse de players asiáticos por ativos brasileiros.

TTR: Do ponto de vista jurídico e estratégico, quais setores foram mais ativos em 2025?

Do ponto de vista jurídico e estratégico, os setores mais ativos em 2025 foram infraestrutura e energia, tecnologia e serviços digitais, serviços financeiros, mineração e segmentos específicos da indústria. O dinamismo nesses setores esteve associado, sobretudo, à combinação entre oportunidades de consolidação e movimentos de desalavancagem.

Em energia e infraestrutura, destacaram-se operações envolvendo ativos operacionais com contratos de longo prazo, segmento que também tem atraído fundos soberanos e conglomerados estratégicos com foco em segurança energética, logística e transição energética. Nos setores de tecnologia e serviços financeiros prevaleceram teses ligadas a eficiência operacional e ganho de escala.

TTR: Quais desafios estruturais e regulatórios devem ganhar relevância em 2026?

Para 2026, temas de compliance e governança devem ganhar relevância adicional, em um contexto de maior escrutínio e sensibilidade a riscos reputacionais, sobretudo em transações envolvendo investidores estrangeiros.

Além disso, a implementação da reforma tributária tende a ganhar relevância, com impactos diretos na precificação e nos mecanismos de ajuste das operações de M&A, exigindo maior planejamento jurídico e tributário diante das regras de transição e incertezas interpretativas.

Por fim, o calendário eleitoral tende a impor cronogramas mais apertados, levando investidores e companhias a antecipar decisões estratégicas.

TTR: Como a disciplina de capital tem alterado a dinâmica entre compradores e vendedores?

Em um cenário de maior disciplina de capital, observa-se uma correção das expectativas nos valuations, com um deslocamento do foco para critérios mais concretos, como geração de caixa e sinergias efetivamente realizáveis. Verifica-se, também, maior cautela na adoção de earn-outs excessivamente longos ou agressivos, diante da experiência recente do mercado com conflitos na apuração de métricas e do histórico de casos com contencioso pós-transação.

A assimetria entre empresas bem capitalizadas e companhias fragilizadas tem atraído fundos especializados em turnaround e distressed assets, frequentemente por meio de estruturas societárias mais complexas, que envolvem instrumentos híbridos, aportes condicionados e mecanismos como bônus de subscrição, opções e ajustes de participação como formas de garantia.

Adicionalmente, a definição de parâmetros para eventos materiais adversos tornou-se mais complexa em um contexto de elevada incerteza global, marcado por mudanças abruptas de políticas monetárias, fiscais e regulatórias, tensões geopolíticas e choques setoriais.

TTR: Olhando para 2026, quais tendências devem moldar o mercado brasileiro de M&A?

Para 2026, deve permanecer elevado o interesse em setores resilientes, como infraestrutura, energia, mineração e logística, além de tecnologia associada a ativos físicos, como data centers. A expectativa é de continuidade de operações de carve-out e reorganizações societárias, à medida que grupos empresariais revisitam seus portfólios e avançam em agendas de desalavancagem.

A implementação da reforma tributária tende também a exercer influência sobre o mercado de M&A em 2026, seja ao reorganizar cadeias produtivas e estruturas societárias, seja ao antecipar decisões estratégicas diante de incertezas quanto à carga fiscal efetiva e à transição para o novo sistema.

English version


Marcelo Tourinho

Lefosse

Specialized in corporate law and capital markets, he has worked on significant M&A transactions, corporate restructurings, and business combinations involving publicly held companies. Over the past five years, he has participated in transactions exceeding BRL 70 billion. His practice also includes private equity investments and representing market participants before the CVM (Brazilian Securities and Exchange Commission). He was a professor of corporate law at IBMEC-RJ (2014–2017) and served as an international associate at White & Case LLP in New York.

Academic Background

LL.B. – Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ)
LL.M. in Business Law – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).

TTR: How does Lefosse assess the Brazilian M&A market in 2025? What were the main drivers throughout the year?

In 2025, the Brazilian M&A market showed signs of recovery, albeit in a highly selective manner, within a context still marked by macroeconomic uncertainty, high cost of capital, and increased investor caution. The number of transactions remained below the levels seen in previous cycles, although specific sectors maintained a reasonable level of activity.

There was also an increase in transactions involving stressed assets (special situations), featuring complex structures and extensive capital reorganization processes.

Private equity funds maintained a restrained presence, with a slight recovery, while cross-border transactions regained momentum, driven by specific windows of opportunity and renewed interest from foreign investors, including growing interest from Asian players in Brazilian assets.

TTR: From a legal and strategic perspective, which sectors were most active in 2025?

From a legal and strategic standpoint, the most active sectors in 2025 were infrastructure and energy, technology and digital services, financial services, mining, and specific industrial segments. The dynamism in these sectors was primarily driven by a combination of consolidation opportunities and deleveraging initiatives.

In energy and infrastructure, transactions involving operational assets with long-term contracts stood out—segments that have also attracted sovereign funds and strategic conglomerates focused on energy security, logistics, and the energy transition. In the technology and financial services sectors, investment theses centered on operational efficiency and scale gains prevailed.

TTR: Which structural and regulatory challenges are expected to gain relevance in 2026?

Looking ahead to 2026, compliance and governance issues are expected to gain additional relevance, amid increased scrutiny and heightened sensitivity to reputational risks, particularly in transactions involving foreign investors.

In addition, the implementation of Brazil’s tax reform is likely to become increasingly relevant, with direct impacts on pricing and M&A adjustment mechanisms. This will require more robust legal and tax planning in light of transitional rules and interpretative uncertainties.

Finally, the electoral calendar is expected to impose tighter timelines, prompting investors and companies to anticipate strategic decisions.

TTR: How has capital discipline changed the dynamics between buyers and sellers?

In a scenario of heightened capital discipline, valuation expectations have been adjusted, with a shift in focus toward more tangible criteria such as cash flow generation and realistically achievable synergies. There has also been greater caution regarding the use of excessively long or aggressive earn-outs, given recent market experience with disputes over metric calculations and post-transaction litigation.

The asymmetry between well-capitalized companies and financially distressed businesses has attracted funds specialized in turnarounds and distressed assets, often through more complex corporate structures involving hybrid instruments, conditional capital injections, and mechanisms such as subscription warrants, options, and equity adjustment features as forms of protection.

Additionally, defining material adverse change (MAC) parameters has become more complex amid heightened global uncertainty, marked by abrupt shifts in monetary, fiscal, and regulatory policies, geopolitical tensions, and sector-specific shocks.

TTR: Looking ahead to 2026, which trends are expected to shape the Brazilian M&A market?

In 2026, strong interest is expected to persist in resilient sectors such as infrastructure, energy, mining, and logistics, as well as technology linked to physical assets, including data centers. The market is likely to see continued carve-out transactions and corporate reorganizations, as business groups reassess their portfolios and advance deleveraging strategies.

The implementation of tax reform is also expected to influence the Brazilian M&A market in 2026, whether by reshaping production chains and corporate structures or by accelerating strategic decisions in response to uncertainties surrounding the effective tax burden and the transition to the new tax system.

Dealmaker Q&A  

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TTR Dealmaker Q&A con
Mikel Mendiola, Socio. Manager del área de M&A y Capital de Riesgo en Lawesome


Mikel Mendiola

Lawesome

En 2018, Mikel se unió a Lawesome, donde actualmente lidera el área de “M&A & Venture Capital”. Comenzó su carrera en Cuatrecasas, donde trabajó durante más de nueve años en las oficinas de Bilbao y Londres.

Abogado especializado en M&A, Venture Capital y Private Equity, con notable experiencia en el diseño y la construcción de estructuras societarias complejas, así como en la implementación de Joint Ventures a nivel nacional e internacional. Ha asesorado indistintamente tanto a empresas nacionales como internacionales en numerosas operaciones de M&A, Venture Capital y Private Equity.

Su destacada trayectoria se refleja en su continua presencia durante los últimos años en el Top 5 del Ranking TTR Profesional de los abogados con mayor número de operaciones cerradas en España, donde en el año 2023 ocupó el 4º puesto con 21 operaciones cerradas.

Mikel se distingue por su espíritu constructivo y su capacidad para encontrar equilibrios en las negociaciones. En su tiempo libre, disfruta de la pesca en el Cantábrico y de jugar al fútbol.


TTR: El mercado de M&A en España ha cerrado 2025 con una menor cantidad de operaciones, pero con un volumen transaccionado en recuperación. Desde la experiencia de Lawesome, ¿qué factores explican esta dinámica y cómo se ha comportado el dealmaking en el segmento mid-market en los últimos meses?

A finales de 2025, con el ejercicio prácticamente concluido, en Lawesome observamos con claridad cómo ha evolucionado el mercado de M&A en España. Ha sido un año con menos operaciones en términos de volumen, pero con transacciones más relevantes, mejor estructuradas y con un nivel de exigencia notablemente superior.

El entorno de tipos de interés elevados, la mayor prudencia del sistema financiero y un enfoque más riguroso en la gestión del riesgo han reducido de forma significativa las operaciones más pequeñas, muchas de las cuales han sido pospuestas o directamente descartadas. En paralelo, el volumen agregado se ha mantenido gracias al protagonismo de activos de alta calidad. Los inversores han concentrado su atención en compañías con fundamentos sólidos y ventajas competitivas claras, especialmente en sectores como tecnología, servicios profesionales, energía, infraestructuras y salud.

En este contexto, el mid-market ha demostrado una vez más su resiliencia y capacidad de tracción, consolidándose como el motor real del dealflow en 2025. Los compradores han elevado el nivel de sofisticación en sus procesos, con due diligences más exhaustivas y estructuras de precio y ajustes contractuales más elaborados. Además, las valoraciones han sido más racionales y alejadas de los máximos de 2021–2022. El private equity, por su parte, ha mantenido un papel especialmente activo, impulsando estrategias de plataforma y crecimiento inorgánico que han sostenido la actividad incluso en un entorno más selectivo.

En conjunto, 2025 se ha consolidado como un año de madurez y disciplina: menos operaciones, pero mejor fundamentadas; menos volatilidad, más criterio. El mercado ha premiado la calidad y la preparación siendo el mid-market el eje central de la actividad.

Para una firma como Lawesome, este entorno de 2025 es favorable porque premia la especialización. Ya no basta con redactar el contrato de compraventa correspondiente con estructuras básicas, sino que el cliente del mid-market actual demanda estructuras creativas (earn-outs ligados a rendimiento, reinversión de fundadores, pactos de socios sofisticados) para, entre otras razones, salvar las diferencias de valoración y asegurar el éxito de la operación a largo plazo.

TTR: Lawesome ha mantenido una fuerte presencia en operaciones de venture capital y transacciones con startups durante 2025. ¿Qué sectores han mostrado mayor actividad y qué tipo de inversores están liderando la actividad en estos verticales?

A lo largo de 2025 hemos seguido muy activos en operaciones de venture capital y en transacciones vinculadas al ecosistema startup. 

La mayor parte de nuestra actividad se ha concentrado en proyectos de salud y life sciences, software e inteligencia artificial aplicada, tecnología industrial e infraestructuras, así como en soluciones orientadas a sostenibilidad y transición energética. Son compañías que combinan desarrollo tecnológico propio con aplicaciones muy concretas y validadas en el mercado, muchas de ellas con ambición internacional desde etapas tempranas.

Paralelamente, hemos observado un dinamismo notable en plataformas digitales y en modelos de negocio emergentes en ámbitos como educación, empleo, logística o servicios especializados. En estos segmentos, el énfasis ha dejado de estar en el crecimiento a toda costa para centrarse en la escalabilidad bien gestionada, la recurrencia de ingresos y la eficiencia operativa.

Desde la perspectiva inversora, el protagonismo ha recaído en fondos de venture capital con una especialización sectorial muy marcada y un enfoque más disciplinado que en ciclos anteriores. A su lado, los inversores estratégicos y corporativos han tenido un peso creciente, impulsados por la necesidad de incorporar tecnología o capacidades diferenciales a su actividad principal, especialmente en salud, industria y energía. Los fondos internacionales han recuperado presencia en proyectos con verdadero potencial de expansión global, mientras que los family offices y coinversores privados han seguido siendo esenciales en fases iniciales y de crecimiento, aportando capital estable y una visión de largo plazo.

En definitiva, 2025 ha reforzado un ecosistema de venture capital más exigente y maduro, en el que tanto emprendedores como inversores se orientan hacia proyectos con bases sólidas, tecnología con aplicación real y un camino claro hacia la rentabilidad o la integración estratégica.

TTR: ¿Qué balance hacen del posicionamiento de Lawesome en el ecosistema español de M&A y VC?,¿Cómo ha evolucionado su relación con fondos, emprendedores y empresas consolidadas en los últimos años de expansión de la firma?

Desde Lawesome, cerramos el año 2025 con un balance excepcionalmente positivo, marcando un verdadero punto de inflexión. Hemos superado la percepción de ser únicamente una boutique legal especializada en startups para consolidarnos como una firma de referencia a nivel nacional en el segmento Mid-Market transaccional, manteniendo intacta nuestra esencia ágil. En este proceso, la apertura y estabilización de nuestras oficinas en Cataluña ha sido fundamental, asegurando una presencia robusta en dos de los hubs de innovación más importantes del país.

Nuestro principal motor de diferenciación en 2025 ha sido la capacidad de actuar como un puente estratégico entre dos esferas que tradicionalmente operaban de forma aislada. Por un lado, nuestra intensa actividad en Venture Capital nos ha mantenido liderando las tablas de clasificación por número de operaciones y, por otro, hemos experimentado un crecimiento significativo en transacciones de mayor envergadura, especialmente en M&A industrial. Nuestra ampliación territorial nos ha permitido acompañar con éxito a empresas familiares, compañías del sector alimentario y proyectos de la industria 4.0, demostrando que nuestro asesoramiento en operaciones corporativas complejas abarca desde las rondas iniciales hasta la gestión de ventas secundarias e integraciones en o ventas a grandes grupos industriales o inversores institucionales.

Esta madurez en el mercado ha redefinido nuestro papel con cada categoría de cliente. Para los fondos de Venture Capital y Private Equity, nuestra relación se transformó: cada vez somos socios más estratégicos para ellos, facilitando la estructuración de inversiones, desinversiones y la ordenación de complejas estructuras corporativas. 

Con los emprendedores, hemos profundizado en un modelo de acompañamiento de ciclo completo. Muchos de los clientes que iniciaron su camino con nosotros en fases tempranas han completado sus propios exits o procesos de fusión este año, y la confianza mutua nos ha permitido asesorarles en operaciones de gran escala. 

En el ámbito de la empresa consolidada, el auge del corporate venturing ha sido un fenómeno clave. Nuestro crecimiento nos ha permitido acercarnos a grandes corporaciones con apetito por la innovación. Estas compañías valoran especialmente nuestra comprensión de la mentalidad y el ritmo de las startups, lo que nos permite facilitar sus inversiones sin comprometer la velocidad y agilidad de las participadas.

Además, 2025 ha sido un año de mucho dinamismo en el lanzamiento de spin-offs procedentes de centros tecnológicos y de investigación. Hemos asesorado a estas entidades en la definición jurídica de sus estrategias de transferencia, aportación y comercialización de la propiedad intelectual. Esto asegura estructuras sólidas que les permiten llevar su tecnología al mercado con plenas garantías y bajo modelos de explotación claros y sostenibles y, además, aumentar su atractivo como empresas invertibles.

En resumen, si tuviéramos que encapsular el 2025 de Lawesome en una sola idea, sería la “transversalidad”. Hemos demostrado con hechos que es viable fusionar la frescura y cercanía de una firma moderna con la capacidad técnica para ejecutar operaciones de alta complejidad para clientes corporativos de primer nivel.

TTR: En los últimos meses se ha observado un aumento en la complejidad de las operaciones, tanto por el tipo de inversores involucrados como por las estructuras utilizadas. ¿Qué características destacan hoy en los deals que asesoran y cómo ha evolucionado el perfil de las transacciones en su práctica?

Esto es porque para salvar la brecha de valoración que se ha acentuado este año entre compradores y vendedores y para equilibrar mejor los riesgos para unos y otros, se requiere de planteamientos a medida, con estructuras más complejas y creativas.

En este contexto, los earn-outs se han ratificado en una pieza central del precio. Ya no son un complemento, sino un elemento clave que puede llegar a representar hasta el cuarenta por ciento de la contraprestación total. Además, se vinculan a métricas mucho más específicas. Esto exige una definición extremadamente precisa de cómo se medirá el desempeño tras el cierre para evitar conflictos posteriores, así como de las herramientas de los vendedores y compradores para evitar que la otra parte influya artificialmente y de forma negativa en la métrica en cuestión.

Al mismo tiempo, los rollovers y la reinversión de los vendedores se han vuelto casi obligatorios en el Mid-Market. El comprador no solo adquiere la compañía, sino que pide a los vendedores que reinviertan entre un veinte y un treinta por ciento en la nueva estructura. Esto convierte la operación en una combinación de compraventa y pacto de socios, duplicando la complejidad jurídica. En las operaciones de Venture Capital También han ganado protagonismo las secondary sales en rondas avanzadas, especialmente en Series B y C, donde parte del capital nuevo se destina a comprar participaciones de inversores iniciales o fundadores ya menos activos, lo que añade retos fiscales y legales adicionales.

Por último, el auge de la inversión en DeepTech —sobre todo en biotech y software— ha cambiado el enfoque de la due diligence. La propiedad intelectual se ha convertido en el eje de la operación: su solidez, protección y transferibilidad determinan el éxito del deal. En resumen, las operaciones de 2025 son menos rutinarias y mucho más estructurales. Requieren menos formularios estándar y mucha más ingeniería jurídica para diseñar incentivos, equilibrar riesgos y construir acuerdos realmente adaptados a cada caso.

TTR: ¿Qué perspectivas tiene Lawesome para el mercado transaccional en 2026? ¿Qué señales creen que deben seguir de cerca los asesores legales e inversores en un entorno donde la cautela coexiste con oportunidades estratégicas?

En Lawesome, miramos hacia 2026 con una perspectiva de optimismo moderado. Nuestra previsión no apunta a una reactivación repentina del mercado, sino más bien a una paulatina normalización del ecosistema transaccional. Esto implica que la actividad inversora mantendrá una disciplina en la toma de decisiones, pero simultáneamente se incrementará el interés por operaciones que presenten una lógica industrial bien definida, que involucren activos verdaderamente diferenciales y que sustenten modelos de negocio con capacidad probada para generar valor a corto plazo.

Estimamos que 2026 será un año donde la selectividad seguirá siendo la norma, si bien las oportunidades se presentarán en un abanico más amplio que en ejercicios precedentes. Factores como la probable estabilización de los tipos de interés, una reactivación del crédito y la necesidad intrínseca de las grandes corporaciones con estrategias de innovación de desplegar capital, deberían impulsar un repunte moderado en el dealflow. Además, es crucial señalar la presión que ejercen los fondos de capital privado que levantaron capital en los años récord de 2017-2019, ya que están llegando al final de sus ciclos de inversión y tienen una urgencia creciente por devolver liquidez a sus partícipes o LPs. Esta dinámica generará una oleada de activos que saldrán al mercado, pero en un entorno donde el comprador será exigente. Anticipamos especial dinamismo en el mid-market, en segmentos como la tecnología aplicada, la energía, el sector salud y la industria. En particular, creemos que los sectores “calientes” para el próximo año serán aquellos considerados críticos para la autonomía estratégica de Europa: Defensa y Ciberseguridad, Semiconductores/Chips, y Agri-Tech.

Desde la óptica de los asesores e inversores, existe un indicador crítico que deberá ser monitoreado y es el coste de financiación: cualquier flexibilización en este ámbito tiene el potencial de desbloquear un volumen considerable de operaciones que han permanecido en pausa. 

En conclusión, 2026 será un ejercicio donde la prudencia seguirá dominando, y las transacciones no se simplificarán, sino que se volverán intrínsecamente más estratégicas. Es aquí donde el rol del asesor legal, como Lawesome, será crucial: no solo para estructurar operaciones más inteligentes y anticipar riesgos, sino para facilitar que las partes negociadoras encuentren puntos de acuerdo sólidos.

English version


Mikel Mendiola

Lawesome

Mikel started his career in the law firm of Cuatrecasas, where he stayed for more than nine years, forming part of the team in Bilbao and London. He joined Lawesome in mid-2018 and is currently the head of the firm’s M&A and Venture Capital division.

Mikel is a lawyer who specialises in M&A, Venture Capital and Private Equity, as well as the design and development of complex corporate structures. He has extensive experience in the implementation of Joint Ventures, both nationally and internationally.

Although he has advised companies of all sizes throughout his career, with extensive experience in advising listed companies, Mikel has always had a unique connection with technological entrepreneurship, which led him to join the group of professionals who promoted the “Cuatrecasas Start-ups” programme within his previous firm.

Despite being a ruthless negotiator, Mikel is characterised by his constructive spirit and his constant search for balance in order to reach agreements in the negotiations in which he participates. When he isn’t in the office, you will be sure to find him fishing in the Bay of Biscay or enjoying a game of football, his other great passion.

TTR: The Spanish M&A market closed 2025 with a lower number of transactions, but with a recovering deal value. From Lawesome’s perspective, what factors explain this dynamic and how has dealmaking in the mid-market segment performed in recent months?

By the end of 2025, with the financial year virtually completed, at Lawesome we have been able to clearly observe how the Spanish M&A market has evolved. It has been a year with fewer transactions in terms of volume, but with more significant, better-structured deals and a notably higher level of rigor and sophistication.

The environment of elevated interest rates, increased caution within the financial system and a more stringent approach to risk management have significantly reduced smaller transactions, many of which have been postponed or outright abandoned. At the same time, aggregate deal value has been sustained by the prominence of high-quality assets. Investors have focused their attention on companies with solid fundamentals and clear competitive advantages, particularly in sectors such as technology, professional services, energy, infrastructure and healthcare.

In this context, the mid-market has once again demonstrated its resilience and strong traction, consolidating itself as the true engine of dealflow in 2025. Buyers have raised the level of sophistication in their processes, with more thorough due diligences and more elaborate pricing structures and contractual adjustments. Valuations have also become more rational and have moved away from the peaks seen in 2021–2022. Private equity has remained especially active, driving platform strategies and inorganic growth initiatives that have sustained activity even in a more selective environment.

Overall, 2025 has consolidated itself as a year of maturity and discipline: fewer deals, but better grounded; less volatility, more discernment. The market has rewarded quality and preparedness, with the mid-market standing at the core of activity.

For a firm like Lawesome, this 2025 environment has been favorable because it rewards specialization. It is no longer sufficient to simply draft a standard share purchase agreement; today’s mid-market clients demand creative structures (performance-linked earn-outs, founder reinvestments, sophisticated shareholders’ agreements) in order, among other reasons, to bridge valuation gaps and ensure the long-term success of the transaction.

TTR: Lawesome has maintained a strong presence in venture capital operations and startup-related transactions throughout 2025. Which sectors have shown the greatest activity, and what types of investors are leading deal activity in these verticals?

Throughout 2025, we have remained highly active in venture capital transactions and deals linked to the startup ecosystem.

Most of our activity has been concentrated in healthcare and life sciences, software and applied artificial intelligence, industrial technology and infrastructure, as well as solutions focused on sustainability and the energy transition. These are companies that combine proprietary technological development with very specific, market-validated applications, many of them with international ambitions from early stages.

At the same time, we have observed notable dynamism in digital platforms and emerging business models in areas such as education, employment, logistics and specialized services. In these segments, the focus has shifted away from growth at all costs toward well-managed scalability, revenue recurrence and operational efficiency.

From an investor standpoint, the leading role has been played by venture capital funds with strong sector specialization and a far more disciplined approach than in previous cycles. Alongside them, strategic and corporate investors have gained increasing relevance, driven by the need to incorporate technology or differentiated capabilities into their core businesses, particularly in healthcare, industry and energy. International funds have regained presence in projects with genuine global expansion potential, while family offices and private co-investors have continued to be essential in early and growth stages, providing stable capital and a long-term vision.

Ultimately, 2025 has reinforced a more demanding and mature venture capital ecosystem, where both entrepreneurs and investors are increasingly oriented toward projects with solid foundations, technology with real-world applications and a clear path toward profitability or strategic integration.

TTR: How do you assess Lawesome’s positioning within the Spanish M&A and VC ecosystem? How has your relationship with funds, entrepreneurs and established companies evolved during the firm’s recent years of expansion?

At Lawesome, we closed 2025 with an exceptionally positive assessment, marking a true inflection point. We have moved beyond the perception of being merely a legal boutique specialized in startups to consolidate ourselves as a nationally recognized firm in the transactional mid-market segment, while preserving our agile DNA. In this process, the opening and stabilization of our offices in Catalonia have been key, ensuring a strong presence in two of the country’s most important innovation hubs.

Our main differentiating factor in 2025 has been our ability to act as a strategic bridge between two spheres that traditionally operated in isolation. On the one hand, our intense venture capital activity has kept us at the top of the rankings by number of deals, and on the other, we have experienced significant growth in larger transactions, particularly in industrial M&A. Our territorial expansion has enabled us to successfully support family-owned businesses, food sector companies and Industry 4.0 projects, demonstrating that our advisory capabilities in complex corporate transactions span from early-stage rounds to secondary sales and integrations or exits to large industrial groups or institutional investors.

This market maturity has redefined our role with each client category. For venture capital and private equity funds, our relationship has evolved into a more strategic partnership, assisting with investment and divestment structuring and the organization of complex corporate structures.

With entrepreneurs, we have deepened a full-cycle advisory model. Many clients who began their journey with us at early stages have completed their own exits or merger processes this year, and mutual trust has allowed us to advise them on large-scale transactions.

Within established companies, the rise of corporate venturing has been a key phenomenon. Our growth has enabled us to engage with large corporations with a strong appetite for innovation. These companies particularly value our understanding of startup mentality and pace, which allows us to facilitate their investments without compromising the speed and agility of the investee companies.

In addition, 2025 has been a very dynamic year for the launch of spin-offs originating from technological and research centers. We have advised these entities on the legal definition of their technology transfer, contribution and intellectual property commercialization strategies, ensuring robust structures that allow them to bring their technology to market with full legal certainty, clear and sustainable exploitation models, and increased attractiveness as investable companies.

In summary, if we had to encapsulate Lawesome’s 2025 in a single concept, it would be “cross-functionality.” We have demonstrated in practice that it is possible to combine the freshness and closeness of a modern firm with the technical capability required to execute highly complex transactions for top-tier corporate clients.

TTR: In recent months, there has been an increase in deal complexity, both in terms of the types of investors involved and the structures used. What characteristics stand out today in the deals you advise on, and how has the transaction profile in your practice evolved?

This is largely because bridging the valuation gap that has widened this year between buyers and sellers, and achieving a better balance of risk allocation, requires tailor-made approaches with more complex and creative structures.

In this context, earn-outs have been reaffirmed as a central component of pricing. They are no longer a mere add-on, but a key element that can represent up to forty percent of total consideration. Moreover, they are linked to far more specific metrics. This requires extremely precise definitions of post-closing performance measurement to avoid future disputes, as well as mechanisms to prevent either party from artificially and adversely influencing the relevant metrics.

At the same time, rollovers and seller reinvestments have become almost mandatory in the mid-market. The buyer not only acquires the company but also requires sellers to reinvest between twenty and thirty percent into the new structure. This turns the transaction into a hybrid of a sale and a shareholders’ agreement, effectively doubling legal complexity. In venture capital transactions, secondary sales in later rounds—particularly Series B and C—have also gained prominence, where part of the new capital is used to acquire stakes from early investors or less active founders, adding further tax and legal challenges.

Finally, the rise of deep-tech investment—especially in biotech and software—has shifted the focus of due diligence. Intellectual property has become the core of the transaction: its robustness, protection and transferability determine deal success. In short, 2025 transactions are less routine and far more structural in nature. They require fewer standard templates and significantly more legal engineering to design incentives, balance risks and build agreements truly tailored to each case.

TTR: What are Lawesome’s outlooks for the transactional market in 2026? What signals should legal advisors and investors closely monitor in an environment where caution coexists with strategic opportunities?

At Lawesome, we look toward 2026 with a perspective of moderate optimism. Our outlook does not point to a sudden market reactivation, but rather to a gradual normalization of the transactional ecosystem. This means investment activity will remain disciplined, while interest will increasingly focus on transactions with clear industrial logic, genuinely differentiated assets and business models with a proven ability to generate short-term value.

We expect 2026 to be a year in which selectivity remains the norm, although opportunities will arise across a broader range of sectors than in previous years. Factors such as the likely stabilization of interest rates, a reactivation of credit and the intrinsic need of large corporations with innovation strategies to deploy capital should drive a moderate rebound in dealflow. It is also important to highlight the pressure faced by private equity funds that raised capital during the record years of 2017–2019, as they approach the end of their investment cycles and face increasing urgency to return liquidity to their LPs. This dynamic will generate a wave of assets coming to market, albeit in an environment where buyers remain highly demanding. We anticipate particular dynamism in the mid-market, especially in applied technology, energy, healthcare and industrial sectors. In particular, we believe the “hot” sectors for the coming year will be those considered critical to Europe’s strategic autonomy: Defense and Cybersecurity, Semiconductors/Chips and Agri-Tech.

From the perspective of advisors and investors, one critical indicator to monitor will be the cost of financing: any easing in this area has the potential to unlock a significant volume of transactions that have remained on hold.

In conclusion, 2026 will be a year in which prudence continues to prevail, and transactions will not become simpler, but intrinsically more strategic. This is where the role of the legal advisor, such as Lawesome, will be essential—not only to structure smarter transactions and anticipate risks, but also to help negotiating parties find solid and sustainable points of agreement.