TTR Dealmaker Q&A con
Ángela García, Socia de Fusiones y Adquisiciones M&A de Brigard Urrutia
Ángela García
Brigard Urrutia
Ángela cuenta con más de quince años de experiencia asesorando a clientes nacionales e internacionales en transacciones de fusiones y adquisiciones. Su práctica se ha enfocado en los sectores de infraestructura, hidrocarburos, energía y salud, y ha participado en algunas de las transacciones de M&A más relevantes en Colombia, como la venta de Termoflores y Termonorte, la venta de las concesiones viales Briceño–Tunja–Sogamoso y Santa Marta–Paraguachón, la adquisición de tres concesiones viales del portafolio de Sacyr en Colombia, y la compra y venta de proyectos de energía solar.
Es abogada de la Universidad del Rosario y cuenta con un máster en Derecho Internacional de la Université Paris II y un LL.M. de Northwestern University. Ha sido reconocida por Chambers and Partners como Associates to Watch y por Legal 500 como Leading Associate.
TTR: El M&A es una práctica marcada por cierres intensivos, alta exigencia técnica y presión constante. Desde su experiencia, ¿cómo ha evolucionado el liderazgo femenino en el sector legal de M&A en los últimos cinco años? ¿Considera que los cambios observados responden ya a una transformación estructural del mercado o siguen siendo avances puntuales dentro de determinadas firmas o equipos?
En términos generales, el crecimiento ha sido gradual, pero sostenido en todo el sector legal. Cuando inicié mi carrera profesional, el número de mujeres socias en las firmas era muy reducido —y aún más limitado en la práctica de M&A—. Hoy, sin embargo, puedo decir con satisfacción que la mayoría de las firmas líderes en Colombia en esta área cuentan con socias mujeres.
En cuanto a las razones detrás de estos avances, si bien es cierto que ciertas dinámicas sociales han contribuido a ampliar las oportunidades de formación y desarrollo profesional para las mujeres, también es claro que las firmas que han adoptado e implementado de manera decidida políticas específicas de diversidad e inclusión han logrado avanzar a un ritmo más acelerado.
TTR: En Colombia, como en otros mercados, las mujeres representan una proporción significativa en las etapas iniciales de la carrera legal, pero el acceso a la sociatura sigue siendo reducido —en algunos estudios internacionales apenas ronda el 23%—. Desde su experiencia, ¿en qué punto del recorrido profesional se produce la mayor pérdida de talento femenino en el M&A colombiano? ¿Responde a factores estructurales del modelo de promoción, a dinámicas culturales del sector o a decisiones individuales condicionadas por el entorno?
La mayor pérdida de talento, sin duda, se presenta en el nivel de asociadas senior, que suele coincidir con la etapa en la que muchas abogadas se encuentran en sus treinta. No considero que este fenómeno responda a una única causa, sino más bien a la convergencia de distintas realidades sociales y económicas que aún no hemos logrado armonizar plenamente —y que probablemente nunca se armonizarán por completo —.
Por un lado, es una realidad que la asesoría legal en M&A es altamente demandante en términos de tiempo y disponibilidad. Por otro lado, también es cierto que la maternidad, especialmente durante los primeros años, implica una dedicación igualmente intensa en tiempo y disponibilidad.
Con el tiempo he llegado a la conclusión de que buscar culpables o atribuir esta situación exclusivamente a fallas estructurales del sistema aporta poco al debate. Una aproximación más útil, en mi opinión, es adoptar una visión pragmática: reconocer que estas tensiones existen e identificar las herramientas que permitan navegar de la mejor manera los años más exigentes.
Desde la perspectiva de las firmas, esto implica implementar políticas que no se limiten únicamente a la flexibilidad laboral, sino que también promuevan activamente la visibilización del talento femenino y su inclusión en los planes de sucesión y liderazgo. Desde la perspectiva de las mujeres, también supone reconocer que no es posible asumirlo todo al mismo tiempo y que resulta clave distribuir las responsabilidades del hogar y del cuidado con las parejas y otras redes de apoyo.
TTR: En el mercado transaccional, el liderazgo se mide por la capacidad de originar negocio y liderar operaciones de alto valor. En Colombia, ¿observan que las mujeres están accediendo de forma creciente a los mandatos estratégicos y a los deals de mayor impacto económico, o persiste una concentración masculina en las operaciones más relevantes?
No considero que la designación de asesores legales en mandatos estratégicos esté determinada por factores de género, sino principalmente por criterios de seniority y experiencia. En el mercado colombiano, el número de socias senior dedicadas a la práctica de M&A sigue siendo relativamente reducido. Sin duda, muchas de ellas han participado en transacciones de gran relevancia, pero objetivamente continúan siendo una minoría dentro del mercado.
Dicho esto, también es cierto que existe una nueva generación de mujeres —muchas de ellas socias jóvenes— que está participando activamente en algunas de las transacciones de mayor impacto económico del país. A través de estas experiencias, están adquiriendo exposición a mercados altamente sofisticados, fortaleciendo sus capacidades técnicas y construyendo su propio networking.
TTR: Desde la perspectiva de Brigard Urrutia, ¿qué medidas concretas se han implementado para fortalecer el desarrollo y posicionamiento de mujeres en el área de M&A? ¿Han identificado cambios estructurales en la forma de asignar operaciones, evaluar desempeño o construir cartera que estén influyendo en la consolidación de liderazgos femeninos?
Brigard Urrutia ha implementado diversas iniciativas orientadas a preservar y potenciar el talento femenino dentro de la firma. Al igual que en otras firmas del mercado, contamos con esquemas de flex-time y part-time que pueden ser utilizados tanto por hombres como por mujeres. Sin embargo, considero que uno de los factores más determinantes ha sido la confianza de la firma en su proceso de formación y desarrollo de líderes, evitando tomar decisiones impulsadas únicamente por métricas o estadísticas.
Puedo referirme a mi propia experiencia: cuando regresé de mi licencia de maternidad, mis socios me brindaron la confianza para reincorporarme gradualmente, a mi propio ritmo. Al mismo tiempo, me mantuvieron integrada en las conversaciones y transacciones relevantes, respetando también aquellos momentos en los que prefería tomar cierta distancia. Esa combinación de confianza, flexibilidad y acompañamiento resultó fundamental para retomar mi práctica profesional.
TTR: El mercado colombiano de M&A ha mostrado dinamismo en sectores como energía, infraestructura, tecnología, financiero y recursos naturales. ¿Existen diferencias en la presencia y liderazgo femenino según el sector? ¿Hay industrias donde el avance sea más visible o donde aún persistan mayores brechas?
No he percibido diferencias relevantes en ese sentido. Actualmente hay mujeres liderando transacciones en prácticamente todos los sectores. Si bien su número sigue siendo menor en proporción al de los hombres, esto responde a una realidad estructural del mercado en general y no a una dinámica particular de algún sector específico.
TTR: Si proyectamos el mercado a diez años, ¿qué ajustes deberían consolidarse en el modelo de promoción de los despachos colombianos —criterios de evaluación, esquemas de disponibilidad, estructuras de patrocinio interno o gestión del talento— para que el acceso de mujeres a la sociatura en M&A deje de ser una excepción estadística y se convierta en una proporción más representativa del talento disponible?
Probablemente una combinación de todas las anteriores, aunque esa sigue siendo en cierta medida la fórmula que nadie ha logrado descifrar por completo. En mi opinión, lo más importante es no perder el interés en este tipo de conversaciones, continuar midiendo los avances —y también los eventuales retrocesos— y, sobre todo, seguir visibilizando el talento femenino dentro del sector.
TTR: Mirando hacia 2026 en Colombia, ¿qué sectores anticipan que concentrarán mayor actividad en M&A y qué habilidades serán determinantes para liderar esas operaciones? ¿Consideran que el próximo ciclo transaccional puede acelerar la consolidación de una nueva generación de socias con protagonismo en los mandatos estratégicos del país?
De cara a 2026, es previsible que el sector energético continúe mostrando una actividad significativa, tanto en proyectos de energía convencional como en energías renovables y no convencionales. Asimismo, anticipamos que sectores como servicios financieros y tecnología seguirán desempeñando un papel relevante en el dinamismo del mercado.
En cuanto a la consolidación del liderazgo femenino en el mercado de M&A, el desafío principal pasa por mantener y promover la participación de mujeres en las transacciones, brindarles oportunidades reales de liderazgo y, sobre todo, visibilizar su trabajo y sus logros. En este proceso, el rol de los clientes es fundamental, ya que pueden convertirse en aliados estratégicos en la promoción y reconocimiento del talento femenino dentro de las transacciones.
English version
Ángela García
Brigard Urrutia
Ángela has more than fifteen years of experience advising domestic and international clients on mergers and acquisitions transactions. Her practice focuses on the infrastructure, hydrocarbons, energy and healthcare sectors, and she has participated in some of the most significant M&A transactions in Colombia, including the sale of Termoflores and Termonorte, the sale of the Briceño–Tunja–Sogamoso and Santa Marta–Paraguachón road concessions, the acquisition of three road concessions from Sacyr’s portfolio in Colombia, and the acquisition and sale of solar energy projects.
She holds a law degree from Universidad del Rosario, a master’s degree in International Law from Université Paris II, and an LL.M. from Northwestern University. She has been recognized by Chambers and Partners as Associates to Watch and by Legal 500 as a Leading Associate.
TTR: M&A is a practice defined by intense deal closings, high technical demands and constant pressure. Based on your experience, how has female leadership in the legal M&A sector evolved over the past five years? Do you believe the changes observed reflect a structural transformation of the market, or do they remain isolated advances within certain firms or teams?
Overall, growth has been gradual but steady across the legal sector. When I began my professional career, the number of women partners in law firms was very limited—and even more so in the M&A practice. Today, however, I can say with satisfaction that most of the leading firms in Colombia in this area have women partners.
As for the reasons behind these developments, while it is true that certain social dynamics have helped expand educational and professional opportunities for women, it is also clear that firms that have proactively adopted and implemented specific diversity and inclusion policies have progressed at a faster pace.
TTR: In Colombia, as in other markets, women represent a significant proportion at the early stages of the legal career path, yet access to partnership remains limited— in some international studies, barely reaching 23%. From your perspective, at what point in the professional trajectory does the greatest attrition of female talent occur within Colombian M&A? Is this driven by structural factors within the promotion model, cultural dynamics within the sector, or individual decisions shaped by the broader environment?
The greatest loss of talent undoubtedly occurs at the senior associate level, which often coincides with the stage when many women lawyers are in their thirties. I do not believe this phenomenon can be attributed to a single cause; rather, it reflects the convergence of different social and economic realities that we have not yet been able to fully reconcile—and likely never will completely.
On the one hand, legal advisory work in M&A is highly demanding in terms of time and availability. On the other hand, motherhood—particularly during the early years—also requires an equally intense commitment of time and availability.
Over time, I have come to the conclusion that attributing this situation solely to structural flaws in the system does little to advance the discussion. In my view, a more constructive approach is to adopt a pragmatic perspective: acknowledge that these tensions exist and identify the tools that allow professionals to navigate the most demanding years as effectively as possible.
From the perspective of law firms, this means implementing policies that go beyond simple workplace flexibility and actively promote the visibility of female talent and its inclusion in leadership and succession planning. From the perspective of women professionals, it also means recognizing that it is not possible to do everything at the same time and that sharing household and caregiving responsibilities with partners and other support networks is essential.
TTR: In the transactional market, leadership is measured by the ability to originate business and lead high-value transactions. In Colombia, are women increasingly gaining access to strategic mandates and the most economically significant deals, or does a predominantly male concentration persist in the most relevant transactions?
I do not believe that the appointment of legal advisors in strategic mandates is determined by gender considerations, but rather by seniority and experience. In the Colombian market, the number of senior women partners dedicated to the M&A practice remains relatively limited. While many of them have undoubtedly been involved in highly significant transactions, they still represent a minority within the market.
That said, it is also true that a new generation of women—many of them younger partners—is actively participating in some of the most economically significant transactions in the country. Through these experiences, they are gaining exposure to highly sophisticated markets, strengthening their technical capabilities, and building their own professional networks.
TTR: From the perspective of Brigard Urrutia, what concrete measures have been implemented to strengthen the development and positioning of women within the M&A practice? Have you identified structural changes in the allocation of transactions, performance evaluation, or portfolio-building processes that are contributing to the consolidation of female leadership?
Brigard Urrutia has implemented several initiatives aimed at preserving and strengthening female talent within the firm. As is the case with other firms in the market, we offer flex-time and part-time arrangements that can be used by both men and women. However, I believe that one of the most decisive factors has been the firm’s confidence in its process for developing and nurturing leaders, without allowing decisions to be driven solely by metrics or statistics.
I can speak from my own experience: when I returned from maternity leave, my partners gave me the trust and flexibility to reintegrate gradually and at my own pace. At the same time, they ensured that I remained involved in key conversations and transactions, while also respecting the moments when I preferred to step back. That combination of trust, flexibility, and support was fundamental in allowing me to successfully resume my professional practice.
TTR: The Colombian M&A market has shown dynamism in sectors such as energy, infrastructure, technology, financial services and natural resources. Are there differences in female presence and leadership depending on the sector? Are there industries where progress is more visible, or where wider gaps still persist?
I have not perceived any significant differences in that regard. Today, women are leading transactions across virtually all sectors. While their numbers remain lower compared to men, this reflects a broader structural reality of the market rather than a dynamic specific to any particular sector.
TTR: Looking ahead over the next ten years, what adjustments should be consolidated within the promotion model of Colombian law firms — including evaluation criteria, availability expectations, internal sponsorship structures, or talent management frameworks — so that women’s access to partnership in M&A ceases to be a statistical exception and becomes a more representative proportion of the available talent?
Probably a combination of all of the above, although this remains, to some extent, a formula that no one has fully managed to decipher. In my view, the most important thing is not to lose momentum in these conversations, to continue measuring progress—while also acknowledging potential setbacks—and, above all, to keep making female talent visible within the sector.
TTR: Looking toward 2026 in Colombia, which sectors do you anticipate will concentrate the greatest M&A activity, and which skills will be decisive in leading those transactions? Do you believe the next transactional cycle could accelerate the consolidation of a new generation of female partners playing a leading role in the country’s strategic mandates?
Looking ahead to 2026, the energy sector is expected to continue showing significant activity, both in conventional energy and in renewable energy. Likewise, sectors such as financial services and technology are anticipated to remain key drivers of market activity.
With respect to consolidating female leadership in the M&A market, the main challenge lies in maintaining and promoting the participation of women in transactions, providing them with real opportunities to lead deals, and, above all, making their work and achievements visible. In this effort, the role of clients is fundamental, as they can become strategic allies in promoting and recognizing female talent within transactions.
